+31 6 1334 2934 info@maver.nu

KPI’s binnen organisatie

Het hebben/ bepalen van KPI’s binnen sales en de rest van de organisatie is van groot belang en kent vele valkuilen. Het niet hebben of niet gebruiken KPI’s is geen alternatief. Hoe creëer je de juiste KPI’s en hoe ga je daarmee om? Onderstaand een paar afwegingen en een voorzichtige conclusie.

2 grote belangen van KPI’s

Ik geloof dat er twee zaken heel waardevol zijn van KPI’s. Maar je kunt er vast en zeker meer benoemen

  • Het geeft teams en medewerkers een heel helder doel voor ogen waar naar toe te werken
  • Het is een van de manieren om scherp vinger aan de pols te houden over de dingen die je belangrijk vindt. Waardoor je minder door impulsen en de waan van de dag geleefd wordt.

KPI’s afgeleide van bedrijfsdoelstellingen

De grote KPI’s van een organisatie en dus van iedereen in die organisatie dienen helder te zijn. Deze zijn in lijn met de visie, missie “het why” etc. van het bedrijf.  Hiernaast een afbeelding die ik heb laten maken bij Lavans die zou behoren te dienen als kompas. In de meeste organisatie kun en wil je namelijk niet alles vastleggen. Afwegingen die medewerkers zelf maken vanuit het juiste kompas zullen over het algemeen best goed zijn.

Bedrijfskompas als basis voor KPI's

KPI’s voor bedrijf, team en individu

De KPI’s voor een bedrijf staan op het allerhoogste niveau.
De KPI’s van afdelingen en individuen kunnen niet anders dan in lijn zijn met deze doelstellingen.

De beïnvloedbaarheid van KPI’s is mijns inziens van groot belang als je ze als individueel stuurinstrument gaat gebruiken. Het rendement op totaal bedrijf is door het individu niet direct te beïnvloeden. Het meten van rendement op afdeling- of individueel niveau kan al snel leiden tot schijnwaarheden die haaks kunnen gaan staan op de hoogste doelstellingen.

KPI’s of PI’s

De K in KPI staat voor Key (in het Engels) of Kern (in het Nederlands). Hiervan kun je er maar een paar hebben, op bedrijfsniveau wellicht max 5. Voor een team en individu worden dit er minder, maar komen er PI’s bij.
Een PI zie ik als een mogelijk voorspellende waarde om de KPI te behalen.

Helderheid; wat je meet moet helder zijn en waarom je dat meet moet helder zijn. Het mag niet zo zijn dat iets wat gemeten wordt belangrijker is dan het doel an sich. Wel is het een belangrijk gespreksonderwerp. Het boek verdraaide organisaties geeft hier mooie inzichten in en voorbeelden van. Absoluut een aanrader om te lezen.

KPI's of PI's een inspirerend boek met verkeerde voorbeelden

Kwantitatieve of kwalitatieve KPI’s

Een groot deel van de gebruikte KPI’s is kwantitatief; omzet, rendement, aantal afspraken, uitvalpercentage, churn etc.
Op het meest hoge niveau kan het ook haast niet anders dan kwantitatief meten. Waarbij klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en andere zaken volgens de onderzoeksmethoden als kwalitatief onderzoek beschouwd worden.

Kwalitatief door in te zoomen

Het meten van werk- of gesprekskwaliteit kan heel doeltreffend door met elkaar in te zoomen. Dat kan zijn op verslaglegging, productkwaliteit (product kan een fysiek product zijn, een offerte een inwerkschema etc), gesprekken terugluisteren etc.
Om dit transparant te doen stem je met het team af wat belangrijke onderdelen zijn en deze giet je in een formulier. Door hetzelfde formulier voor peers te gebruiken blijft het objectief.

Goed of fout

Vanuit het eerder genoemde kompas zijn veel onderwerpen niet per se als goed of fout te duiden.
Door hierover met elkaar te spreken aan de hand van concrete voorbeelden wordt het duidelijker in welke richting we bewegen en wat we van elkaar verwachten.

Een mooie ontwikkeling waarheen heel zorgvuldig bewogen kan worden is om deze kwalitatieve gesprekken niet iets te laten zijn tussen manager en medewerker, maar juist door medewerkers onderling.

KPI verschillend per persoon

De KPI’s voor de organisatie zijn voor iedereen binnen het bedrijf gelijk
De KPI’s voor het team zijn voor iedereen binnen het team gelijk.

Daarnaast heeft iedereen zijn persoonlijk ambities, doelstellingen en ontwikkelingen. Acties hieromtrent dienen in lijn te zijn met de doelstellingen van het bedrijf en team.
Op dit moment zou je midden in de kernmotivatie van een persoon zitten. Het wel of niet nakomen van deze afspraken is mijns inziens een belangrijke KPI.

Controleren, uitdagen en belangstellend

Wanneer we werken met PI’s en kwalitatieve KPI’s is mijn ervaring dat een ontwikkelingsgericht gesprek/ onderwerp opgevat kan worden als controlerend. Aspecten als veiligheid en vertrouwen zijn hier in mijn ervaring een belangrijk onderdeel van. Het creëren van veiligheid (vertrouwen kan alleen maar groeien door te doen) en helderheid rond deze gesprekken is essentieel. Een willekeurige vraag als “hoe was je dag?” of “vertel eens hoe heb je dat gedaan?” kan als controlerend of als belangstellend ervaren worden.

KPI’s veranderen

KPI’s veranderen niet zo veel, net zomin als bedrijfsdoelstellingen en visie met grote regelmaat veranderen.
PI’s kunnen flexibeler zijn, zeker wanneer deze per persoon of afdeling bestaan.
Verander zowel de KPI’s als PI’s indien nodig. Doe dit niet te veel, dat geeft onrust en ruimte voor twijfel en onduidelijkheid.

Conclusie

Ben zorgvuldig in het bepalen van het aantal KPI’s, onderliggende PI’s zijn behulpzaam en het weglaten van de K is geen sinecure en dus ook bepalend voor sturing en beoordeling.

Stem samen KPI’s en PI’s af, wanneer de grote doelstellingen helder zijn, worden KPI’s dat ook.
Accepteer dat leren en ontwikkelen frustrerend kan zijn en je met elkaar vooruit gaat.

Al met al een lastige balans.